|
Не секрет, что средним возраст руководящих
«культурных кадров» в стране колеблется у отметки 50. Тем ценнее для нас
истории успеха тех, кто выбивается из этой тенденции. Они говорят с молодой
аудиторий на одном языке, выигрывают гранты и ставят перед собой амбициозные
цели. «Культура» пообщалась с молодыми успешными управленцами в культурной
сфере — директорами музеев и театров — и узнала, как им удалось добиться
профессиональных высот и тяжела ли шапка Мономаха.
Иван КРЮКОВ,
34-летний директор Хабаровского краевого музея имени
Н.И. Гродекова, — о нехватке профессиональных кадров и музее как месте
обретения смыслов:
— Гродековский музей — мое первое и, надеюсь, единственное место работы.
Пришел сюда сразу после института, 1 августа 2008 года. Моя мама —
железнодорожник, поэтому мы бесплатно ездили в Москву и Петербург, посещали
музеи — интерес к ним у меня был всегда. Но в Гродековский музей попал по
воле случая. По образованию я учитель истории. Мне позвонил мой научный
руководитель, профессор. Сказал: слушай, Ваня, в музее требуется специалист,
строится новый корпус, будут новые исторические экспозиции, интересная
работа. Я пришел и остался. Прошел все ступени: от старшего научного
сотрудника отдела современной истории до генерального директора. Был
заведующим отделом, ученым секретарем, заместителем по науке, исполняющим
обязанности директора...
Когда в 2018 году предложили возглавить музеи, думал недолго, «Плох тот
солдат, который не мечтает стать генералом». Сначала подписал контракт на
год. А недавно — на три года. Мне кажется, это нормальная практика: всякое
бывает, порой человеку дают немного власти, и у него начинает кружиться
голова.
Средний возраст наших сотрудников — 50-60 лет. Но и молодежи хватает,
особенно в культурно-образовательном и научных отделах. Нужно отдать должное
министерству культуры Хабаровского края. В Дальневосточном художественном
музее есть молодые кадры, Хабаровским музыкальный театр возглавил молодой
директор, в краевой филармонии молодой заместитель директора. Культура —
достаточно консервативная сфера, и все же кадровый состав потихоньку
обновляется. В нашем музее основной костяк сотрудников сформировался еще до
моего назначения, при этом отдел истории, экспозиционно-выставочным отдел —
все молодые ребята, 30 лет и младше. Двум заместителям директора чуть за 40.
Ученый секретарь — мой ровесник. При этом в культурно-образовательном отделе
есть сотрудница, которой около восьмидесяти, однако она очень активная,
работает с детскими садами.
Главная проблема в том, что не хватает профессиональных кадров. Сильно упало
качество образования — даже по сравнению с тем временем, когда я учился в
институте. Приходят ребята с моего факультета и не могут ответить на простые
вопросы по истории. А выпускники институтов культуры — где они?
Мы пытаемся решать кадровые проблемы самостоятельно — с 2018 года продвигаем
образовательный проект для музеищиков Дальнего Востока «Музейная кухня». Это
семинар-практикум для повышения квалификации, под каждую тему разрабатываем
программу, приезжают специалисты из ведущих музеев Москвы, Санкт-Петербурга,
других городов. Мне кажется, подобные практические программы просто
необходимы — чтобы музейные эксперты на конкретных примерах анализировали
проблемы. На первой «Кухне» экспозицию нашего музея буквально разобрали по
косточкам: мы сознательно на это пошли. Но должны существовать и
государственные программы: чтобы приехавшие в регионы эксперты устраивали
мастер-классы или чтобы специалистов отправляли на стажировку в Москву.
Этим, например, занимается Благотворительный фонд Владимира Потанина, однако
его на всех не хватит.
Мы ищем финансирование для своих проектов, подаем заявки на гранты, В этом
году у нас уже есть грант на издание каталога «Ковры коренных народов Амура
и Сахалина». Получали поддержку от Российского военно-исторического
общества, реализовали грант Благотворительного фонда Михаила Прохорова.
Выиграли несколько грантов на стажировки в рамках «Музейного десанта»
Благотворительного фонда Владимира Потанина. В 2020-м около десяти наших
сотрудников подадут явки на участие в этой программе. Грант — хороший способ
проявить себя. К тому же подготовка заявки позволяет структурировать мысли,
отрефлексировать то, чем ты занимаешься.
Главное, о чем говорю сотрудникам, — читайте, смотрите, занимайтесь
самообразованием. Пока ты стоишь на месте, все
вокруг идут вперед. Догонять неприятно, хочется, наоборот, быть на шаг
впереди. С проектом «Музейная кухня» мы были первыми на Дальнем Востоке, это
было здорово. За нами уже подтянулись другие.
Сегодня мы должны не просто открывать выставки, а готовить качественный
продукт. Нужно, чтобы зритель, посмотревший выставку, что-то для себя вынес,
чтобы это заставило его задуматься, эмоционально тронуло. Недавно обсуждали
нашу экспозицию, посвященную Гражданской воиие на Дальнем Востоке, и мне
сказали — нужно, чтобы было страшно, чтобы пробирало. А пока не страшно. В
первой концепции экспозиции вообще получался учебник истории: сначала
произошло одно событие, потом другое. Хорошая выставка — это сложный «микс»,
в котором есть и образовательная составляющая, и воспитательная, и
эмоциональная. V культуры есть краткосрочный и долгосрочный эффект. Сначала
тебя зацепило, ты испытал сильные чувства. Ушел домой, но увиденное осталось
в тебе. И ты не знаешь, когда это «выстрелит» — через месяц или через год. А
оно обязательно в тебе прорастет.
Музей сегодня становится центром притяжения, местом понимания и обретения
себя. Зритель должен узнать про себя, про свои корни, получить ответы на
вопросы. Звучит пафосно, но это правда. Вещь — носитель информации, и ее
можно интерпретировать как угодно. Сила музея — в интерпретации. Он
становится местом обретения смыслов.
Алексеи НОВОСЕЛОВ, возглавил Тотемское музейное объединение в 22 года.
Теперь, шесть лет спустя, он рассказывает, как музей может преобразить
социальную среду:
— Тотьму я люблю с детства, поскольку родился здесь и вырос. Дома было много
краеведческой литературы, вырезок из газет: их собирает моя бабушка, которая
40 лет преподавала русским язык и литературу в школе. Решение пойти на
отделение культурологии Вологодского университета было продиктовано желанием
более глубоко изучить культуру Вологодчины и Русского Севера.
Правда, в студенческие годы мы шутили: работать пойдем куда угодно, только
не в музей. Музей ассоциировался с чем-то скучным, малоинтересным. Помог
случай. Помимо краеведения, я заинтересовался феноменом социальных сетей,
ставших популярными именно в годы моей учебы в вузе. Написал дипломную
работу о том, какие образы малых городов Вологодчины формируются у гостей
региона (как раз отзывов в Сети тогда стало очень много), а также дал
рекомендации по развитию туризма в целом.
На одной конференции встретился с представителями администрации Тотемского
района. Дальше было обсуждение темы, полемика, мое выступление на совещании
при главе района в Тотьме, удаленная работа над формированием туристского
сайта и активное ведение группы Тотьмы в социальной сети «ВКонтакте». А
потом — предложение работы.
Общение с коллективом началось со взаимных упреков, непонимания и претензии
друг к другу. Я пришел, что называется, с шашкой наголо: надо менять стиль
работы, надо менять подходы к работе. И пусть даже это было правдой, все
подавалось с характерным для моего возраста максимализмом. Возможно, надо
было подойти к делу как-то иначе, но что случилось, то случилось. Период
притирки давно завершен, и в целом костяк коллектива сохранился. Это
главное.
Мне кажется, важнейшей проблемой был потерянный контакт музея и местного
сообщества. Люди знали, что «Тотьма — город музеев», но это был некий штамп.
На практике — раз в год приезжали родственники, тотьмичи ходили с ними в
музеи, и этим все заканчивалось. Музей не был активным игроком внутри
сообщества и мало реагировал на запросы. И я очень рад, что коллеги сумели
поймать нужную волну, перестроиться и начать делать потрясающие вещи.
Сейчас в нашем музее сбалансированный состав: есть умудренные опытом
ветераны, есть прослойка людей среднего возраста, а четверть — молодые
сотрудники, пришедшие уже при мне. Нехватка кадров, безусловно,
присутствует: нет реставраторов (ни в штатном расписании, ни вообще в
Тотьме), дизайнеров, специалистов по IT, маркетологов, пиарщиков. Всю эту
работу (кроме реставрационной) совокупно делаем мы сами.
Сегодня Тотемское музейное объединение — это 7 музеев, 77 тысяч единиц
хранения в фондах и при этом всего 14 штатных сотрудников. Невероятно, но
факт! Музей до сих пор имеет статус муниципального, однако грустить по этому
поводу некогда. Коллективом я горжусь: на мой взгляд, люди невероятно
плодотворно работают. Например, только за последний год опубликовано 53
работы сотрудников музея в научно-краеведческих изданиях и сборниках. В
2019-м выпущено пять книг. Ежегодно увеличивается количество посетителей, и
если в 2014-м мы были на отметке 52 тысячи, сейчас уже движемся к 80
тысячам.
Мне кажется, главное — удалось если не сломать, то очень серьезно поколебать
стереотип среди местного населения о музее как месте, где время замерло и
ничего не происходит. Мы чрезвычайно активны: делаем городские мероприятия,
работаем с населением — «от пионеров до пенсионеров». Издали более 15
краеведческих книг. Я нежно люблю инициированную нами научную конференцию
«Русский Север. Проблемы изучения и сохранения историко-культурного
наследия», которую мы уже четыре года проводим в Тотьме. Ежегодно принимаем
более сотни человек.
С конференцией «Русский Север» перекликается наш проект «Школа музейного
развития», инициированный ученым секретарем ТМО Марией Правдиной. Это курсы
повышения квалификации для сотрудников музеев малых городов и сел страны.
Ежегодно к нам в Тотьму приезжают на обучение более полусотни людей со всей
страны, включая Сибирь и Дальний Восток. С проектом Школы мы стали
победителями «Интермузея-2019», обойдя в своей номинации четырех
«федералов». В прошлом году в рамках конкурса «Лидеры туриндустрии»
Тотемское музейное объединение признали лучшим музеем Вологодской области.
Но и проблем еще очень много, и одна из первоочередных в том, что
практически все экспозиции морально устарели, а смена их идет не слишком
активно из-за большого количества задач и нехватки денег.
Написанием заявок на гранты мы занялись не от хорошей жизни: как раз в то
время, когда я пришел в музей, в области случился бюджетный кризис, денег не
было ни на что, нам периодически даже отключали свет за неуплату. Первый
проект, на конкурс «Культурная мозаика малых городов и сел» Фонда Тимченко,
писали почти на коленке. Когда заявка выиграла — это был шок, но шок
приятный. Мы поставили стенды на месте утраченных храмов города, повесили
таблички на исторические здания, составили с помощью партнеров подробные
материалы о памятниках архитектуры.
А дальше — понеслось: один проект, другой... Сейчас можно говорить о более
двух десятках миллионов рублей, привлеченных музеем на разные
социокультурные инициативы. Тут и творческое молодежное пространство
«АнтреСоль» в музейно-выставочном центре, и книги, и краеведческие
экспедиции, и проведение мероприятий. Прямо сейчас благодаря президентскому
гранту пытаемся возродить существовавший ранее солеваренный промысел и
законсервировать сохранившиеся памятники инженерного искусства —
рассолоподъемные трубы.
Но главное, с грантами появилась возможность стажировок и обучения. Тут,
безусловно, спасибо Фонду Тимченко, он нас мощно «прокачал». Мы стали
участниками массы образовательных семинаров, выехали на другие территории,
увидели, как живут люди и какие проекты в глубинке они реализуют. Сейчас нас
поддерживает Благотворительный фонд Владимира Потанина: так, в прошлом году
каждый сотрудник нашего музейного объединения съездил на стажировки по
профилю своей деятельности.
Музей в небольшом городе — это визитная карточка для туриста. Музей должен
формировать привлекательный образ территории, имеющей богатую историю,
родившей множество талантливых людей. Территории, которая развивается и
заражает соседей своим оптимизмом и уверенным взглядом в будущее. Почему я
всегда за то, чтобы в музеях был представлен сегодняшний день. Залы,
посвященные XX столетию, мы сейчас формируем и стараемся делать так, чтобы
посетитель воспринимал историю века через личные истории тотьмичей и
тотемских династий.
Для молодежи, безусловно, нужны не только классические залы, но и
современные пространства для творчества и общения. Потому у нас в музее есть
«АнтреСоль» — с креслами-мешками и экраном. Там удобно смотреть фильмы, пить
какао, играть на гитаре и читать книжки. Кто-то прибегает делать уроки,
кто-то изучает современное искусство вместе с заведующей Светланой
Немировой, кто-то посещает творческое объединение Art Music. Но главное —
все это максимально ненавязчиво связывается с темой солеварения в Тотьме и,
шире, с историей города.
Недавно мы открыли выставку современных видов искусства «Улицы говорят». Это
немножко авантюрный проект: подростки студии «НеформаГ» пространства
«АнтреСоль» отфотографировали более сотни различных надписей на стенах
здании Тотьмы, оформили эти надписи в картинки-«пиксели» и из этих пикселей
сложили виды главных достопримечательностей города. Когда ты видишь храм в
стиле тотемского барокко, «составленный» из вот такого «наскального
творчества», поневоле задумываешься и о вандализме, и об утере городом
цельного исторического облика, и о многих других проблемах.
Андрей СТРЕЛЬЦОВ, 31-летний директор Иркутского театра кукол «Аистенок», — о
том, как молодые способны преобразить театр;
— Я родился в театральной семье: бабушка — народная артистка России, дедушка
— директор Иркутского драматического театра имени Охлопкова, мама и папа
тоже работают в театре. Но сколько себя помню, никогда в театр не рвался,
хотя и вырос за кулисами. На последних курсах учебы в Иркутском университете
по специальности «Менеджмент организации» устроился в компанию, которая
занималась изготовлением отопительных приборов и трубопроводов, возглавил
отдел продаж. Пробовал себя в банковской сфере, работал на крупных иркутских
заводах, но все это не приносило удовольствия. Я все чаще задумывался о том,
чем бы хотел по-настоящему заниматься. На тот момент у меня родились две
дочери-близняшки. Появилась ответственность. И я решил на какое-то время
пойти в театр к дедушке, пока не определюсь, что делать дальше.
В театр пришел в 2012-м в должности инженера. Тогда только стали вводить
законы по госзакупкам —
44-й и 223-и ФЗ. Никто не знал, как с ними работать. Постепенно я вник в
законодательные нюансы и стал заниматься госзакупками. Параллельно окончил
Иркутский технический университет по специальности «Строительство», так как
на меня легли хозяйственные вопросы — ремонт здания, обслуживание инженерных
систем и так далее. И вскоре получил должность замдиректора по
административно-хозяйственной части. Заинтересовался и творческими
вопросами: как формируется репертуар, как выстраивается работа с
режиссерами, художниками, труппой. Я стал углубляться в эту тему, но понял,
что не хватает каких-то базовых знании, и поступил в Высшую школу деятелей
сценического искусства «Школа Г.Г. Дадамяна». Наша группа была последней,
которую еще отбирал сам Геннадий Григорьевич.
Вернулся домой, а спустя несколько месяцев мне предложили возглавить
Иркутский театр кукол «Аистенок». До меня коллективом 37 лет руководил
Андрей Калиниченко. Он обратился к министру с просьбой, чтобы ему нашли
замену, и предложил на выбор две кандидатуры: мою и еще одного молодого
человека. Я для себя это направление никогда не рассматривал. И хотя всю
жизнь, что называется, был при театре, как и многие коллеги, не знал, чем
живет коллектив театра кукол. Решил познакомиться.
Мы обошли с директором весь театр, посмотрели, какие накопились проблемы.
Картина, если честно, была грустной. Само здание — маленькое, переделанное
из бывшего советского кинотеатра «Мир». Декорации хранить негде. Общее
состояние здания — печальное: старые кресла, ветхая механика и софиты, в
цехах допотопное оборудование. Были финансовые проблемы, коллектив почти не
выезжал на гастроли, был слабо развит отдел маркетинга и пиара. Когда я
принял руководство, на расчетном счете было 10 тысяч рублей и долг перед РАО
— 200 тысяч.
Зато была довольно сильная труппа с хорошим главным режиссером. Нужно было
их подкрепить нормальной материально-технической базой. Сотрудники театра
восприняли меня настороженно: 30 лет и уже директор. Мол, понятно, по блату.
В СМИ вышло несколько статей с критикой, поливали грязью, но я морально был
готов к этому. Не расстраивался, а занимался делом. Единственное, переживал,
что директор должен выбивать деньги для театра. Смогу ли я и как меня вообще
будут воспринимать чиновники? Первый год буквально жил в областном
министерстве культуры. Деньги вырывал зубами.
В итоге нам дали около 2-х миллионов на ремонт. За 1,5 года мы полностью
отремонтировали здание театра. Увеличили финансирование более чем на две
трети. Фонд на развитие театра — ремонт, покупку техники и оборудования —
почти втрое; среднюю заработную плату — с 29 000 до 38 000 рублей. Я привлек
спонсорскую помощь. За 2019 год она составила порядка 1,5 млн рублей.
Укрепив материально-техническую базу, мы смогли сделать прорыв и в
творческом направлении. Раньше театр выпускал одну премьеру в сезон, сейчас
— до шести. Мы начали ставить спектакли не только для детей, но и для
взрослых. В 2018-м впервые в мире выпустили «Утиную охоту» Вампилова в
кукольном театре. Получили за спектакль премию правительства России. Стали
активно гастролировать и участвовать в фестивалях — в Южной Корее, в Москве,
Рязани, Владимире, Омске, Красноярске и др. За достижения в прошлом году мне
дали первую премию Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров.
Могут ли и хотят ли сегодня молодые люди вставать у руля театра? Уверен, что
да. Директор — штучная профессия. Из моих однокурсников по «Школе Дадамяна»
один в итоге возглавил театр в Томске, сейчас его пригласили в «Сатирикон».
Другой руководит мытищинским театром «Фэст». Есть ли к молодым предвзятое
отношение? Да, без этого, наверное, никуда. Но на это не стоит обращать
внимания. Как любил повторять Олег Табаков, «нужно дело делать». Каждый день
доказывать самому себе, коллективу и обществу, что ты не случайно оказался в
кресле руководителя.
|
