Под руководством Тома - так все звали сына и преем- ника Уотсона - компания рискнула 5 миллиардами долларов на разработку масштабируемой архитектуры (само это по- нятие в то время еще не существовало). Все компьютеры семейства System/360, независимо от размера, должны бы- ли оперировать с одним и тем же набором команд. Модели, построенные по разным технологиям - от медленных до са- мых быстрых, от компактных, располагаемых в обычном офисе, до гигантов с водяным охлаждением, устанавливае- мых в стеклянных помещениях с искусственным климатом, должны были работать под управлением одной и той же операционной системы. Тогда заказчики смогут переносить программы с одной машины на другую, а периферия и такие аксессуары, как диски, ленточные накопители и принтеры, стали бы универсальными для разных моделей. Масштабируемая архитектура полностью изменила компь- ютерную индустрию. System/360 пользовалась колоссальным успехом, и в течение тридцати лет IBM сохраняла сильные позиции в производстве мэйнфреймов. Заказчики делали крупные инвестиции в 360 серию, уверенные в том, что их затраты на программы и обучение персонала не пропадут даром. Если им был нужен более мощный компьютер, они покупали его у IBM, и тот работал с той же операционной системой и обладал той же архитектурой. Масштабируемая архитектура System/З60 и ее преемницы System/370 вывела из игры многих действующих и потенци- альных конкурентов IBM. Однако в 1977 году DEC внедрила собственную платфор- му с масштабируемой архитектурой - VAX. Семейство VAX было широко представлено: от настольных компьютеров до мэйнфреймов. Эти системы дали DEC то же, что System/360 корпорации IBM. DEC вышла в лидеры на рынке миникомпь- ютеров. В 1970 году Юджин Амдал (Eugene Amdahl), старший ин- женер IBM, стремясь реализовать свои идеи, основал но- вую компанию. Она стала поставлять оборудование, не только работающее с той же операционной системой и программным обеспечением, что и IBM, но и превосходящее - благодаря применению новой технологии - сравнимые по цене системы IBM. Вскоре фирмы Control Data, Hitachi и Itel тоже начали предлагать мэйнфреймы, совместимые с IBM. К середине семидесятых важность совместимости с З60 серией стала очевидной. Преуспевали только те про- изводители мэйнфреймов, чье оборудование работало с операционными системами корпорации IBM. До появления 360 серии изготовители намеренно делали архитектуры компьютеров несовместимыми с аналогичными моделями других компаний, поскольку стремились привя- зать клиентов именно к своему оборудованию - чтобы пе- реход на компьютеры иных марок обходился "перебежчикам" подороже. Как только заказчик связывал себя с какой-то машиной, изготовитель диктовал ему (или ей), какими программами пользоваться - сменить программное обеспе- чение было можно, но очень трудно. Амдал и другие поло- жили конец этому произволу. Поэтому совместимость, прийти к которой вынудил рынок, для индустрии персо- нальных компьютеров служит важнейшим примером и однов- ременно - уроком на будущее. Его должны помнить и ны- нешние создатели информационной магистрали. Клиенты предпочитают те системы, которые дают им свободу в вы- боре поставщиков аппаратных и программных средств. Когда происходили все эти события, я учился в школе и только начинал экспериментировать с компьютерами. В Гарвард я поступил осенью 1973 года. Ни для кого не секрет, что в колледже все рисуются друг перед другом, и чем больше прогуливаешь, тем круче тебя считают. Не был исключением и я. С первого же курса я принципиально пропускал большую часть занятий и лихорадочно готовился к зачетам в конце семестра. Это даже стало игрой. Вам ведь она тоже знакома ? Получить оценку повыше, а вре- мени затратить поменьше ?! Досуг я проводил в основном за игрой в покер, которая по-своему привлекала меня. В покере игрок собирает обрывки информации - кто уверенно делает ставку, что показывают карты, насколько против- ник умеет блефовать - а потом, сложив два и два, выра- батывает свой план действий. В обработке такой информа- ции я всегда был на высоте. Опыт игры в покер (и выигранные деньги) помог мне в бизнесе, а вот привычка все откладывать на завтра - совсем наоборот. Но тогда я об этом не думал. Я радо- вался, что у моего нового друга, Стива Балмера, матема- тика со старшего курса, та же слабость. С ним я позна- комился еще в первый год обучения в колледже: мы жили в одной комнате, в общежитии Currier House. Стив и я вели совершенно разный образ жизни, но оба пытались тратить как можно меньше времени на то, чтобы заработать высо- кие оценки. Стив, человек неуемной энергии, был очень общителен. Кипучая деятельность поглощала его целиком. К концу второго курса он уже был менеджером футбольной команды, менеджером по рекламе в Harvard Crimson и пре- зидентом литературного журнала. Он также был членом об- щественного клуба, гарвардского эквивалента студенчес- кого братства. И он, и я почти не обращали внимания на занятия, а перед экзаменами сутками напролет зубрили учебники. Од- нажды мы проштудировали курс по экономике, рассчитанный на выпускников, "Экономика 2010". Профессор разрешил сдавать его экстерном. Естественно, мы со Стивом весь семестр занимались совсем другими делами и не вспомина- ли про этот курс до последней минуты. За неделю до эк- замена мы засели за учебники как сумасшедшие и в конце концов получили по оценке A. Однако впоследствии, когда мы с Полом основали Mic- rosoft, я обнаружил, что такие оттяжки не лучший стиль управления компанией. Среди первых клиентов Microsoft были японцы, такие пунктуальные, что за минутное отста- вание от графика присылали кого-нибудь наблюдать за на- ми. Конечно, все понимали, что "наблюдатель" ничем нам не поможет, но все равно они заставляли его просиживать в нашем офисе по 18 часов. Серьезные парни ! Вполне могли спросить: "Почему изменены сроки ? Нам надо знать причину. Тогда мы исправим то, что вызвало задержку". Я до сих пор помню, каково нам приходилось, когда мы опаздывали с некоторыми проектами. Постепенно мы сами исправились. Правда, и сейчас мы иногда затягиваем от- дельные проекты, однако это происходит гораздо реже, чем могло бы, - спасибо тем суровым сидельцам. Свою деятельность Microsoft начала в 1975 году в Альбукерке (штат Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS - та самая компания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красовал- ся на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудни- чали, поскольку она была первой компанией, которая про- давала широкой публике недорогие персональные компьюте- ры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple, Commo- dore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинс- тва выпускавшихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингредиент был чрезвычайно ва- жен, так как позволял писать на Бейсике свои программы, а не тратиться на готовые. Продажа Бейсика являлась одной из моих многочислен- ных обязанностей. В течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сосредоточилось исклю- чительно на технической работе, а я взял на себя основ- ную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетин- гу, впрочем, программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и торговля меня не очень-то привлекала. Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компании вроде Radio Shack приобретали ли- цензии на поставку нашего программного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio Shack, например, это был TRS-80), платя нам определен- ный процент. Причина, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство. Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал открытое письмо, в кото- ром призывал всех пользователей персональных компьюте- ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего приятнее, чем нанять де- сяток программистов и наводнить рынок хорошими програм- мами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у друга. К счастью, сегодня большинство пользователей понима- ет, что программные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты добиваются от правительств других стран принятия более действенных законов по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, компакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных мер, чтобы буду- щая магистраль не стала раем для пиратов. Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к 1979 году почти по- ловину наших заказов обеспечивала Япония; последнее - заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он позвонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы одногод- ки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, ув- леченные персональными компьютерами. Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на кон- ференции в Анахайме (штат Калифорния), а потом он поле- тел вместе со мной в Альбукерке. Там мы подписали полу- торастраничный контракт, по которому Кай получал исклю- чительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души. По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долларов - раз в десять больше, чем ожидали. Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что принято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских биз- несменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных. Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему беспрестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он зазвонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет вяло". В общем, поездка полу- чилась впечатляющей. В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможнос- ти. Так, в 1981 году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому при- надлежала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft, протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встроенным программ- ным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в разработке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани- малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов. Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разош- лись. Кай решил изменить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собственное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в распрост- ранении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай, по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же предан идее превратить персо- нальные компьютеры в универсальный инструмент. Рынок персональных компьютеров по своей природе гло- бален, что, безусловно, скажется на развитии информаци- онной магистрали. Сотрудничество американских, евро- пейских и азиатских компаний в индустрии персональных компьютеров приобретает первостепенное значение. Госу- дарства или компании, которым не удастся выйти на гло- бальный уровень, уже не смогут лидировать. В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэтла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти всех из дюжины своих сот- рудников. Мы сосредоточились на разработке языков прог- раммирования для той массы новых машин, которые появи- лись с зарождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос на услуги Mic- rosoft все время превышал наши возможности. Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому приятелю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив работал младшим менедже- ром по производству на фирме Procter &; Gamble в Цинцин- нати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса (Stanford Business School). К тому време- ни, когда я ему позвонил, он уже окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложение стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний попол- нил список "вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft передавала большинству своих сотруд- ников через права на покупку акций, оказалась настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках сотрудников находились акции буквально на мил- лиарды долларов. Я уверен, что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с энтузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позво- ляет начинающим компаниям в этой стране добиваться ус- пеха. Где-то через 3 недели после приезда Стива в Micro- soft мы первый раз крупно поспорили. Тогда Microsoft наняла около тридцати человек, и Стив решил, что нам нужно немедленно взять еще человек пятьдесят. "Ни в коем случае", - сказал я. Многие из наших прежних заказчиков обанкротились, и волне естественный страх остаться без цента в момент всеобщего бума делал меня осторожным. Мне не хотелось, чтобы мы "проедали" все доходы. Но Стив стоял на своем, и я уступил: "Лад- но, продолжай нанимать талантливых сотрудников, но я скажу, когда мы больше не сможем себе этого позволить". Однако я так ничего и не сказал, потому что доходы рос- ли быстрее, чем Стиву удавалось находить таланты. Главное, чего я боялся в те годы, - вынырнет отку- да-нибудь другая компания и отобьет у нас рынок. Осо- бенно меня беспокоило несколько маленьких фирм, зани- мавшихся разработкой либо микропроцессорных чипов, либо программного обеспечения, но, к счастью для нас, ни од- на из них не видела рынок программных продуктов так, как видели его мы. Кроме того, всегда существовала и такая угроза: кто-то из крупных производителей вычислительной техники возьмет да и смасштабирует программное обеспечение сво- их больших машин под компьютеры на базе микропроцессо- ров. IBM и DEC имели целые библиотеки мощных программ. Но Фортуна вновь не отвернулась от Microsoft: ни один из серьезных игроков так и не стал переносить архитек- туру и программное обеспечение своих компьютеров в ин- дустрию "персоналок". Единственный критический момент был в 1979 году, когда DEC предложила архитектуру ми- ни-компьютера PDP-11 для персонального компьютера, ко- торый продавала компания HeathKit. Однако у DEC не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти не продвигала этот проект. Цель Microsoft состояла в том, чтобы создавать и поставлять программное обеспечение для большинства пер- сональных компьютеров, не включаясь непосредственно в разработку или продажу их аппаратных средств. Microsoft продавала лицензии на программные продукты по чрезвы- чайно низким ценам, делая ставку на объем продаж. Мы адаптировали наши языки программирования - тот же Бей- сик - к каждой машине и моментально реагировали на лю- бую просьбу изготовителей оборудования. Мы не хотели давать им повод искать другого партнера. Мы стремились к тому, чтобы программы Microsoft выбирали не задумыва- ясь. Наша стратегия оправдалась. Почти все изготовители персональных компьютеров лицензировали у нас какой-ни- будь язык программирования. Даже если оборудование раз- ных фирм отличалось, тот факт, что на них работает Mic- rosoft BASIC, уже означал - в какой-то мере компьютеры совместимы. Эта совместимость сама по себе стала весьма важным фактором; это было нечто, что люди как бы поку- пали вместе с компьютерами. Многие фирмы в своей рекла- ме стали указывать, что для их "персоналок" имеются языки программирования от Microsoft, включая Бейсик. Вот так Microsoft BASIC превратился в промышленный стандарт программного обеспечения. Некоторые технологии не зависят от всеобщего призна- ния их значимости. Прекрасная непригорающая сковорода - вещь очень полезная, даже если Вы единственный, кто ее приобрел. Но ценность средств связи и других продуктов, пользоваться которыми в одиночку бессмысленно, обуслов- лена именно их распространенностью. Если придется выби- рать между красивым почтовым ящиком ручной работы с уз- кой щелью для конвертов только одного размера и старой картонкой, в которую кидают всю почту, Вы предпочтете последнюю, выбрав совместимость. Иногда правительства или комитеты устанавливают ка- кие-то стандарты, призванные обеспечивать совмести- мость. Их называют стандартами de jure, они имеют силу закона. Однако большая часть удачных стандартов склады- вается de facto - так, как их определяет рынок. Анало- говые часы отсчитывают время по часовой стрелке. В пи- шущих машинках и компьютерных клавиатурах для англоя- зычных стран используется раскладка, на которой буквы в верхнем ряду слева направо образуют слово QWERTY. Ни один закон не гласит, что должно быть именно так. Но все придерживаются этих стандартов, и никому не прихо- дит в голову от них отказываться. Поскольку стандарты de facto поддерживает рынок, а не закон, они диктуются необходимостью и меняются толь- ко с появлением чего-то действительно лучшего; напри- мер, компакт-диски вытеснили виниловые пластинки. Стандарты de facto зачастую действуют на рынке через экономический механизм, весьма схожий с положительной спиралью - движущей силой успешного бизнеса, - при ко- торой один успех влечет за собой другой. Эта концепция, называемая положительной обратной связью, объясняет, почему стандарты de facto нередко появляются именно тогда, когда возникает потребность в совместимости. Цикл положительной обратной связи начинается в тот момент, когда на развивающемся секторе рынка какой-то способ делать то-то и то-то оказывается лучше, чем при- нятый до сих пор. С большей степенью вероятности это относится к высокотехнологичным продуктам, которые мож- но выпускать в больших объемах при крайне незначитель- ном росте их стоимости и отчасти получать выигрыш от совместимости. Один из примеров тому - игровые видеоп- риставки. Это специализированный компьютер со специали- зированной операционной системой, служащей платформой для игровых программ. Совместимость здесь чрезвычайно важна: чем больше программ (в данном случае игр) дос- тупно этой машине, тем ценнее она для покупателя. В то же время, чем больше покупают эту машину, тем больше программ создают именно для нее. Когда модель достигает высокого уровня популярности, начинается цикл положи- тельной обратной связи, и объем продаж еще больше воз- растает. По-видимому, в промышленности самой известной де- монстрацией силы, присущей положительной обратной свя- зи, была битва за формат видеокассет, развернувшаяся в конце семидесятых - начале восьмидесятых. Принято счи- тать, будто одна только положительная обратная связь привела к победе формата VHS над форматом Beta, невзи- рая на технические преимущества последнего. На самом деле первые кассеты формата Beta позволяли записывать всего один час (сравните с тремя часами на VHS), этого времени явно не хватало на запись фильма или футбольно- го матча. Клиентов больше интересовала емкость кассет, а не какие-то там технические усовершенствования. В итоге формат VHS получил некоторое преимущество перед форматом Beta, который Sony использовала в своем виде- оплейере Betamax. JVC, разработавшая стандарт VHS, раз- решала применять его другим изготовителям видеомагнито- фонов за весьма низкий процент отчислений. По мере того как на рынке стали преобладать VHS-совместимые видеоп- лейеры, в магазинах чаще стали покупать кассеты именно в этом формате. Владельцам такого видеоплейера было проще найти интересующий их фильм, а значит, формат VHS стал выгоднее, и число его потенциальных покупателей росло. Это в свою очередь заставило розничных торговцев закупать преимущественно VHS-видеотехнику. И с этого момента формат Beta потерпел крах. Цикл положительной обратной связи дал VHS дополнительные преимущества. Ус- пех рождает успех. Но не в ущерб качеству. Пока проходила дуэль между форматами Betamax и VHS, объем годовых продаж предварительно записанных видео- кассет - дилерам системы видеопроката - в США достиг без малого нескольких миллионов копий. Как только VHS, перейдя некий Рубикон, стал явным стандартом (это прои- зошло где-то в 1983 году), производство ориентированной на него видеотехники, если судить по продажам видеокас- сет, резко пошло вверх. В тот год было продано свыше 9,5 миллионов видеокассет, на 50% больше, чем год на- зад. В 1984 году объем продаж достиг 22 миллионов штук и последовательно возрастал - 52, 84 и 110 миллионов - вплоть до 1987 года. Ну а к тому времени прокат видео- фильмов стал одной из наиболее популярных форм досуга, и VHS-видеотехника окончательно вытеснила с рынка моде- ли, рассчитанные на другой формат. Вот так количествен- ные изменения в уровне восприятия новой технологии мо- гут перерасти в качественные изменения той роли, кото- рую играет эта технология. Телевидение - это еще один пример на ту же тему. В США в 1946 году было продано 10000 телевизоров и только 16000 - в следующем. Но вот перейден определенный по- рог, и в 1948 году их число достигает 190000. В после- дующие годы оно постоянно растет и в 1955 году состав- ляет 32 миллиона. Чем больше покупали телевизоров, тем больше вкладывали денег в создание телепрограмм, а это, в свою очередь, стимулировало продажу телеприемников. Поначалу и первые проигрыватели аудиокомпакт-дисков продавались не очень хорошо - отчасти потому, что выбор компакт-дисков был небогат. Вдруг, как по волшебству, ассортимент и проигрывателей, и дисков начал расти, и в какой-то момент критический порог был взят. Все больше людей покупали проигрыватели, потому что предлагалось все больше компакт-дисков, а это заставляло компании расширять их ассортимент. Любители музыки оценили но- вое, высококачественное звучание и удобство ком- пакт-дисков. Так компакт-диски превратились в стандарт de facto и вытеснили грампластинки из музыкальных мага- зинов. Один из важнейших уроков, преподанных компьютерной индустрии, заключается в том, что для пользователя цен- ность компьютера определяется преимущественно качеством и многообразием существующих программ. Мы все, занятые в этой индустрии, усвоили этот урок; кто-то учился на чужих ошибках, а кто-то - на своих. Летом 1980 года в Microsoft обратились два предста- вителя IBM с предложением обсудить персональный компь- ютер, который могла бы выпускать эта корпорация. В то время позиции IBM в царстве аппаратных средств были не- поколебимы, ей принадлежало более 80% рынка мэйнфрей- мов. Но ее малые компьютеры имели весьма умеренный ус- пех. IBM привыкла продавать большие дорогостоящие маши- ны крупным заказчикам. Руководители IBM, численность персонала которой достигала 340000 человек, подозрева- ли, что их компания, как и многие другие, не сможет без посторонней помощи торговать маленькими недорогими ма- шинами. IBM хотела менее чем за год вывести на рынок свой персональный компьютер. Чтобы выдержать этот график, ей пришлось отказаться от давней традиции: разрабатывать все оборудование и программное обеспечение самостоя- тельно. Так IBM выбрала курс на создание собственного персонального компьютера в основном из готовых компо- нентов, доступных любому участнику рынка. Это привело к появлению абсолютно открытой платформы, легко копируе- мой другими. Хотя IBM обычно сама разрабатывала микропроцессоры для своей продукции, в этом случае компания решила по- купать их у Intel и, что для Microsoft гораздо важнее, не создавать свою операционную систему, а лицензировать ее у нас. Сотрудничая с группой разработчиков из IBM, мы под- держали их планы создания одного из первых персональных компьютеров на базе 16-разрядного микропроцессорного чипа - 8088. Переход с 8- на 16-разрядные микропроцес- соры превратил бы персональный компьютер из игрушки в полноценный инструмент. Поколение 16-разрядных компь- ютеров смогло бы поддерживать до 1 мегабайта памяти - в 256 раз больше, чем 8-разрядные. Поначалу это было лишь теоретической возможностью, поскольку IBM пока не соби- ралась предлагать более 16 Кб, т.е. всего 1/64 полного объема памяти. Преимущества 16-разрядности, кроме того, резко уменьшались решением использовать чип с 8-разряд- ным подключением к остальным частям компьютера. Соот- ветственно, чип "думал" гораздо быстрее, чем "общался". Но все "равно, применение 16-разрядного микропроцессора чрезвычайно укрепило позиции IBM на рынке персональных компьютеров, а сами эти компьютеры и по сей день оста- ются стандартом. IBM, с ее репутацией и желанием применить открытую архитектуру, которую могли бы копировать другие компа- нии, имела реальный шанс создать новый стандарт персо- нальной вычислительной техники. Мы хотели участвовать в этом процессе и поэтому приняли вызов. Приступая к соз- данию операционной системы, мы закупили кое-какие раз- работки у другой компании из Сиэтла и наняли ее ведуще- го инженера Тима Патерсона (Tim Paterson). После много- численных модификаций система превратилась в дисковую операционную систему фирмы Microsoft, или MS-DOS. А Тим стал, по сути, ее отцом. IBM, наш первый лицензиат, назвала систему PC-DOS; аббревиатура PC подразумевала "персональный компьютер". IBM выбросила PC на рынок в августе 1981 года, что при- вело к настоящему триумфу. Компания умело проводила ры- ночную политику и популяризировала термин PC. Этот про- ект задумал Билл Лоу (Bill Lowe), а реализовал Дон Эст- ридж (Don Estridge). Надо отдать должное квалификации сотрудников IBM, сумевших менее чем за год довести свой персональный компьютер от голой идеи до рыночного про- дукта. Теперь уже мало кто помнит, что оригинальный IBM PC изначально комплектовали тремя операционными системами на выбор: нашей PC-DOS, CP/M-86 и UCSD Pascal P-system. Мы понимали, что из трех выживет только одна, - она и станет стандартом. Нам хотелось, чтобы MS-DOS подтолк- нули те же силы, которые "работали" на видеокассеты VHS. Перед нами встали три взаимосвязанные задачи. Во-первых, сделать MS-DOS лучшим продуктом. Во-вторых, помочь другим программистским фирмам создать продукты на базе MS-DOS. В-третьих, гарантировать ее низкую сто- имость. Мы заключили с IBM легендарную сделку: за низкую, однократную выплату передали ей права на использование нашей операционной системы на стольких компьютерах, сколько она сумеет реализовать. Таким образом, у IBM появился стимул проталкивать MS-DOS и продавать ее не- дорого. Наша стратегия сработала. IBM предлагала UCSD Pascal P-system примерно за 450 долларов, CP/M-86 - за 175, а MS-DOS - за 60. Мы не ставили прямую цель - заработать деньги на IBM, нам было выгоднее другое - лицензировать MS-DOS всем компьютерным компаниям, предлагавшим машины, более или менее совместимые с IBM PC. IBM могла свободно ис- пользовать наше программное обеспечение, но у нее не было эксклюзивной лицензии или контроля за будущими улучшениями. Так Microsoft стала передавать индустрии персональных компьютеров лицензии на программную плат- форму. А IBM в конечном счете отказалась от усовершенс- твования UCSD Pascal P-system и CP/M-86. Клиенты довольно активно раскупали IBM PC, и в 1982 году разработчики начали переносить свои программы на эту аппаратную платформу. Каждый новый клиент, каждое новое приложение усиливали потенциал IBM PC как промыш- ленного стандарта de facto. Вскоре большая часть прог- рамм (причем лучших, вроде Lotus 1-2-3) создавалась уже именно для этого персонального компьютера. Мич Кейпор (Mitch Kapor) и Джонатан Сачс (Jonathan Sachs) разрабо- тали 1-2-3 и революционизировали электронные таблицы. Первые изобретатели электронных таблиц, Дэн Бриклин (Dan Bricklin) и Боб Фрэнкстон (Bob Frankston), заслу- живают бесконечного уважения за свой продукт VisiCalc, но 1-2-3 обогнала его по всем параметрам. Кстати, Мич - человек очень интересный, эклектичное прошлое которого (в данном случае как диск-жокея и инструктора по транс- цендентальной медитации) типично для лучших разработчи- ков программ. Положительная обратная связь начала двигать рынок PC. Появились тысячи прикладных программ, невероятное множество компаний стало выпускать дополнительные пла- ты, расширяющие аппаратные средства PC. Изобилие прог- рамм и вспомогательного оборудования для PC стимулиро- вало рост продаж этих персональных компьютеров - они раскупались в масштабах, которые IBM не предвидела. Цикл положительной обратной связи принес IBM миллиарды долларов. В течение нескольких лет более половины всех персональных компьютеров, используемых в бизнесе, вы- пускала IBM, а большая часть остальных машин была сов- местима с IBM PC. Стандарт IBM стал платформой, которую все имитирова- ли. А причиной столь грандиозного успеха был удачный выбор времени и применение 16-разрядного процессора. Планирование и маркетинг играют ключевую роль в приня- тии технических продуктов. PC оказался хорошей машиной, но ведь и другая компания могла бы установить стандарт, добившись выпуска нужных программ и достаточного числа машин. Решения, выбранные IBM, были обусловлены ее стремле- нием поскорее выбросить на рынок персональные компьюте- ры, но эти решения крайне упростили другим компаниям создание совместимых машин. Архитектура не была секре- том. Микропроцессорные чипы от Intel и операционная система Microsoft доступны всем. Такая открытость была мощным стимулом для поставщиков отдельных компонентов, разработчиков программных продуктов и прочих участников компьютерного бизнеса. В течение трех лет исчезли почти все конкурирующие стандарты персональных компьютеров. Исключение состави- ли только Apple II и Macintosh фирмы Apple. Hewlett Packard, DEC, Texas Instruments, и Xerox, несмотря на общепризнанные достижения в технологиях, репутацию и обширную клиентуру, в начале восьмидесятых годов потер- пели на рынке персональных компьютеров полное фиаско, потому что их машины не были совместимы с PC и не пред- лагали ничего существенного по сравнению с архитектурой IBM. Сонмы инновационных фирм вроде Eagle или NorthStar воображали, что их машины будут раскупать нарасхват только потому, что они чуть-чуть лучше IBM PC. Рано или поздно все эти фирмы либо переориентировались на выпуск IBM-совместимых машин, либо обанкротились. IBM PC прев- ратился в стандарт. К середине восьмидесятых насчитыва- лось несколько десятков IBM-совместимых компьютеров. И хотя покупатели, быть может, не говорили об этом прямо, но почти все они искали то оборудование, на котором ра- ботает большая часть существующих программ и которое уже есть у их знакомых. Сейчас среди некоторых ревизионистски настроенных историков стал расползаться слух, будто бы IBM допусти- ла ошибку, сотрудничая с Intel и Microsoft при разра- ботке своего PC. Они пытаются доказать, что IBM следо- вало запатентовать архитектуру PC и что Intel с Micro- soft якобы перехитрили IBM. Но они забывают об одной важной вещи. IBM потому и стала основной силой в ин- дустрии персональных компьютеров, что смогла собрать под своей эгидой невероятное множество талантливых раз- работчиков и организаторов и с их помощью продвинула свою открытую архитектуру. Именно IBM устанавливала стандарты. В производстве мэйнфреймов балом всегда правила IBM, и конкуренты не могли состязаться с ней в затратах на НИОКР и маркетинг. Если какой-то конкурент пытался взять ту же высоту, IBM, сосредоточив свои активы, ос- танавливала его восхождение. В изменчивом мире персо- нальных компьютеров позиции IBM напоминали позиции ли- дера в марафоне. Пока лидер бежит с той же скоростью, что и другие, или быстрее, он - впереди, а прочие лишь пытаются догнать его. Но стоит хотя бы на секунду за- медлить бег, как лидерство упущено. К 1983 году я пришел к выводу, что следующим нашим шагом должна стать разработка графической операционной системы. Я был уверен, что мы не удержим передовые по- зиции в индустрии программных продуктов, если будем цепляться за MS-DOS - операционную систему текстового режима. Работая с ней, пользователю зачастую приходи- лось набирать весьма туманные команды. Она не давала никаких графических подсказок, упрощающих выбор и за- пуск приложений. Кстати, способ, которым человек обща- ется с компьютером, называется интерфейсом. Так вот, я полагал, что будущее за графическими интерфейсами и что для Microsoft очень важно выработать новый стандарт, в котором картинки и шрифты стали бы неотъемлемой частью простого в использовании интерфейса. Упростить работу с персональными компьютерами требовали интересы не только их нынешних владельцев, но и новых покупателей, которых часто пугало освоение сложного интерфейса. Чтобы проиллюстрировать громадную разницу между компьютерной программой с текстовым интерфейсом и гра- фическим, приведу такой пример. Представьте, что Вы иг- раете на компьютере в одну из настольных игр вроде шах- мат, шашек, Го или монополии. При наличии системы с текстовым интерфейсом Вы вводите свои ходы, используя символы. Вы пишете: "Передвинуть фигуру с квадрата 11 на квадрат 19" или что-нибудь более зашифрованное: "Пешку на QB3". Но в графической компьютерной системе доска с фигурами сама показывается на экране. Вы просто перемещаете их в нужные позиции. Сотрудники ныне знаменитого исследовательского цент- ра фирмы Xerox - Palo Alto Research Center - в Калифор- нии, рассматривая принципы общения человека с компьюте- ром, сделали любопытное открытие. Они показали, что компьютером легче управлять, если Вы выбираете свои действия, указывая что-то на экране и видя соответству- ющие картинки. Они использовали устройство, которое назвали "мышью": его можно было перемещать по поверх- ности стола и тем самым передвигать указатель по экра- ну. Увы, Xerox так и не сумела воспользоваться коммер- ческими выгодами, которые сулила эта сногсшибательная идея, потому что ее машины были слишком дороги и в них применялись нестандартные микропроцессоры. Воплотить новые идеи в ходовую продукцию - не каждой компании по силам. В 1983 году Microsoft объявила, что с помощью про- дукта под названием Windows собирается реализовать на IBM PC графический интерфейс. Мы поставили себе целью: разработать программное обеспечение, способное расши- рить MS-DOS, работать с мышью, создавать графические изображения и формировать на экране ряд окон для выпол- нения в них разных программ. В то время на рынке было всего две модели персональных компьютеров, позволявшие работать с графическими изображениями: Xerox Star и Apple Lisa, - обе очень дорогие, ограниченные по воз- можностям и построенные на архитектурах собственной разработки. Другие производители аппаратных средств не могли лицензировать их операционные системы; кроме то- го, большинство программистских фирм эти компьютеры не привлекали, и приложений для них было слишком мало. А Microsoft стремилась создать открытый стандарт и обес- печить графический интерфейс на каждом компьютере, ра- ботающем под управлением MS-DOS. Первая популярная графическая платформа появилась на рынке в 1984 году, когда Apple выпустила свой Macin- tosh. Собственная (патентованная) операционная система "Макинтоша" была полностью графической и пользовалась огромным успехом. Первые модели этих компьютеров и вер- сии операционной системы были весьма ограниченны, но ярко демонстрировали потенциал графического интерфейса. Этот потенциал раскрылся только тогда, когда усовер- шенствовали и компьютеры, и их программное обеспечение. Мы тесно сотрудничали с Apple в процессе создания Macintosh. Группу ее разработчиков возглавлял Стив Джобс (Steve Jobs). Работать с ним было по-настоящему интересно. У Стива удивительное чутье на технику и уме- ние мотивировать труд специалистов мирового уровня. Разработка графических программ потребовала немалого воображения. Как должна выглядеть такая программа ? Как она должна себя вести? Часть идей мы почерпнули из раз- работок фирмы Xerox, а часть родилась в головах наших сотрудников. Поначалу интерфейс получился избыточным. Мы использовали чуть ли не все имеющиеся шрифты и знач- ки (icons). Тогда мы "вычистили" все лишнее и изменили систему меню - чтобы она выглядела менее хаотично. Мы создали для Макинтоша текстовый процессор, Microsoft Word, и электронную таблицу, Microsoft Excel, - первые графические продукты Microsoft. Macintosh была великолепной операционной системой, но Apple (вплоть до 1995 года) никому не разрешала вы- пускать компьютеры, способные работать с ней. Здесь проявился традиционный подход, свойственный многим про- изводителям оборудования: хочешь это программное обес- печение - купи наши компьютеры. А Microsoft стремилась к тому, чтобы Макинтоши хорошо продавались и стали об- щепризнанными персональными компьютерами, - и не только потому, что мы много вложили в разработку приложений для него, но и потому, что хотели перевода компьютеров на графический интерфейс. Такие ошибки, как решение Apple ограничить продажу своей операционной системы рамками исключительно собс- твенных компьютеров, еще не раз будут повторяться. Не- которые телефонные и кабельные компании уже поговарива- ют о том, что какие-то средства связи смогут работать только под управлением их собственного программного обеспечения. Сейчас все важнее конкуренция и одновременное сот- рудничество, однако до понимания этого многим еще расти и расти. При создании операционной системы OS/2 камнем претк- новения между IBM и Microsoft стало разделение прог- раммного обеспечения и оборудования. Впрочем, эта проб- лема актуальна и сегодня. Хотя, по нынешним стандартам, программные продукты не должны зависеть от конкретных аппаратных платформ, многие компании, пользуясь тем, что выпускаемое ими оборудование тесно взаимосвязано с ими же разработанным программным обеспечением, стремят- ся обособить свои системы. Какие-то фирмы относятся к созданию оборудования и программного обеспечения как к разным видам бизнеса, а какие-то - нет. Эти диаметраль- но противоположные подходы непременно отразятся и на информационной магистрали. На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капи- тализма внушала только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6 миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер вто- рого поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на микропроцессоре Intel 80286 (в разговор- ной речи его называли просто "286 процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и че- рез год их доля в объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%. Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупателей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полагали, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уровне рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощнее, IBM начала сдержи- вать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции своим мэйнфреймам. В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых стандартов. Она могла ограничить показа- тель "цена/производительность" новой линии оборудова- ния, чтобы не терять заказчиков существующей, более до- рогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих операционных систем, выпустив оборудова- ние, требующее нового программного обеспечения, и нао- борот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфреймов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не предложит под- ходящую цену, это сделают за нее другие. Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перспективы производства персональных компьютеров, решили основать новую компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания занялась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и ра- ботавших с теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллио- нов долларов. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на свои системы, но на ры- нок пришли совместимые системы, и оборудование IBM ока- залось неконкурентноспособным. Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персо- нальных компьютеров на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших моделей ми- ни-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на базе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году выпустить первый компьютер с микроп- роцессором Intel 386. Тем самым Compaq значительно под- няла свой престиж и серьезно потеснила IBM. Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готови- ла удар сразу по двум направлениям: в производстве обо- рудования и в области программного обеспечения. Она хо- тела разработать такие компьютеры и такие операционные системы, новые возможности которых нельзя было бы реа- лизовать в отрыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устарев- шие машины.