Генеральный директор ОАО «Северсталь» Алексей Мордашов недавно встречался в Череповце с журналистами Канала-12 и 7-го канала. Интерес к этому человеку очень большой, но в последнее время информацию о нём мы узнавали не из первых рук, а со страниц экономических журналов. И вот – час живого общения с журналистами и телезрителями, более двух десятков вопросов. Алексей Александрович откровенно рассказывал о себе, «Северстали», о проблемах и перспективах... Предлагаем читателям газетный вариант этого интересного диалога.

В Череповце – комфортно

– Многие череповчане считают, что Алексей Мордашов теперь – исключительно московский житель. Так ли это? И как Вы распределяете своё рабочее и личное время между Москвой и Череповцом, а также заграницей, ведь «Северсталь» уже давно шагнула за пределы России?

– Вообще, я житель двух городов – Череповца и Москвы. И, кстати, официально по сей день я прописан здесь, в Череповце. Я всегда говорю об этом с гордостью и прописку менять не собираюсь. Но в силу специфики моей работы я, конечно, теперь бываю в родном городе реже, чем раньше. Большую часть времени провожу в Москве, Череповец в этом отношении – на втором месте. Ну и плюс множество других городов и стран. Компания работает в самых разных направлениях по всему миру: США, Европа, Азия и т.д. Так что приходится много путешествовать.

– А где чувствуете себя наиболее комфортно?

– Дома, в Череповце. Я не люблю Москву. Это – большой, шумный и сложный город. Я приехал в Москву достаточно зрелым человеком, однако всё равно не могу к ней привыкнуть.

– То есть, если бы Вы отошли от дел, то вернулись бы сюда?

– Конечно.

Вернуть лидерство

– Череповецкий меткомбинат остаётся сердцем «Северстали», Удалось ли ЧерМК, на Ваш взгляд, сохранить те лидирующие позиции, что были достигнуты несколько лет назад? Какова реальная ситуация? Помнится, Вы когда-то говорили, что «теперь даже, чтобы стоять на месте, нужно очень быстро бежать».

– Я и сейчас готов повторить эти слова. Мир вокруг нас меняется очень быстро, мы видим это каждый день на тысячах примеров. И, к сожалению, я вынужден признать, что Череповецкий комбинат, продолжая оставаться очень сильным и эффективным предприятием, сейчас если не в отстающие попал, то в значительной степени утратил те лидирующие позиции, что у него были 5-7 лет назад. Наши конкуренты двигаются вперед гораздо быстрее. Когда-то наши финансовые показатели были гораздо выше, чем у других металлургических компаний. А сегодня, например, у «Евраза» прибыль ожидается едва ли не в полтора раза выше, чем у нас.

– С чем это связано?

– Самая главная причина всегда – люди. И прежде всего мы, руководители компании. Мы пока не смогли организовать работу так, чтобы придать необходимый импульс всем процессам роста, развития компании. Эффективность «Северстали» – как здесь, на ЧерМК, так и в целом – сегодня далека от той, что должна быть, на которую мы вправе рассчитывать.

– Скажите коротко: Вы, как руководитель компании, знаете, что необходимо сделать, чтобы «Северсталь» вернула себе лидирующие позиции в отрасли?

– Да.

Зарплаты и производительность труда

– Вопрос, заданный одним из работников ЧерМК. Наши зарплаты сегодня не идут ни в какое сравнение с заработками металлургов на Западе. Как будет расти наше благосостояние? Когда нам будут платить также, как за границей?

– Когда мы будем работать так же, как за границей. Впрочем, существует много мифов по поводу заграничных заработков, которые отчасти соответствуют действительности, а отчасти нет. К примеру, уровень налогообложения личных доходов там выше в разы, чем у нас (в США в три раза). Стоимость коммунальных платежей там тоже выше, хотя российская, постепенно приближается к западной. Цены в целом у нас остаются более низкими. То есть, прямое сравнение – не совсем корректно. В то же время, разрыв действительно остаётся, и связан он в первую очередь с уровнем производительности груда. На нашем североамериканском заводе в городе Дерборн работает примерно 2 тысячи 300 человек, которые производят примерно 3 миллиона тонн стали. После реконструкции они будут производить 3,3 миллиона. Наш Череповецкий комбинат производит 12-12,5 миллионов тонн, – будет выдавать после реконструкции около 13 миллионов. И при этом на ЧерМК сегодня работает более 30 тысяч человек. Это только на самом предприятии. Цифры, говорящие сами за себя.

Наша политика в области заработной платы будет очень простой и понятной. Мы планируем примерно трёхкратный рост заработной платы в течение ближайших 10 лет. Но это будет происходить за счёт структурных изменений. Нам предстоит существенно сократить количество работающих. Оставить костяк, ядро трудового коллектива, который, давая всё большую отдачу, будет и зарабатывать больше. А целый ряд бизнесов предстоит выделить в самостоятельные производства, и они должны будут доказывать в рыночных условиях своё право быть эффективными и прибыльными.

– Тогда напрашивается вопрос: нынешнее оборудование ЧерМК позволяет значительно повысить производительность труда и сократить численность персонала? Часто ведь говорят, что «у них на Западе» и оборудование получше...

– Абсолютно не так. На западных заводах, как правило, оборудование существенно хуже. Например, заводы, которые мы приобретали в США, технически более отсталые, чем ЧерМК. Тем не менее, производительность труда там намного выше. Так что нынешнее оборудование ЧерМК, безусловно, позволяет повышать производительность труда. Она связана не столько с самими агрегатами, сколько со всей системой вспомогательных производств.

И всё равно мы будем продолжать техническое перевооружение ЧерМК. Только в прошлом году мы инвестировали в это около 800 миллионов долларов. И дальше планируем инвестировать огромные суммы. Инвестиции-то себя ждать не заставят. Главное, чтобы отдача от них была адекватной. И отдача эта, несомненно, связана с производительностью труда, которая в свою очередь приведёт к росту заработной платы.

Критерии лидерства

– В течение последних двух лет на ЧерМК реализуется проект по развитию корпоративной культуры, которому Вы уделяете большое внимание. На какой результат Вы рассчитываете, и что для Вас является критерием успешности этого проекта?

– Для меня этот проект действительно является очень важным. По одной простой причине. Несомненно, мы имеем сегодня очень хорошие производственные активы и хорошие кадры. У нас очень много хороших, квалифицированных и преданных своему делу людей. И тем не менее, всё вместе это не даёт того результата, той отдачи, на которые мы вправе рассчитывать. Почему?

На мой взгляд, по одной простой причине. Разбирая наши неудачи и проблемы, мы всегда в конечном счёте приходим к тому, что всё зависит от людского фактора. Как говорил нарком тяжёлой промышленности Серго Орджоникидзе, у каждого успеха и у каждой неудачи есть имя, отчество и фамилия. Культура не есть что-то абстрактное. Мне нравится одно из определений корпоративной культуры – способ ведения дел. И вот этот способ ведения дел нам обязательно необходимо изменить. Сегодня отношение людей к делу, каждого на его рабочем месте, таково, что, к сожалению, максимальной отдачи мы не получаем. Корпоративная культура и проект по её изменению – это ключевой инструмент, ключевое звено, потянув за которое, как говорил Ленин, можно вытянуть всю цепь. Это то, что должно изменить наше предприятие, сделать его настоящим лидером. Мы как-то говорили с Анатолием Николаевичем Кручининым о том, каковы критерии культуры, как определить, что комбинат работает правильно. Я бы выделил три критерия.

Первый: наше производство должно работать без сбоев, как часы. Мы должны ставить перед собой напряженные цели и добиваться их. Не должно быть аварий, не должно быть срывов выполнения плана, поставок, не должно быть перерасходов. Второй критерий: мы должны ставить перед собой высокие инвестиционные планы, чётко и без перерасходов и издержек их реализовывать. К сожалению, сегодня при реализации наших инвестиционных проектов мы всего этого зачастую не видим. Хотя надо отдать должное, сегодня инвестиционный комплекс работает существенно лучше, чем раньше. А третий критерий – это отношение людей к делу. Во многих местах мы сегодня видим недовольство и халатность, воровство, пьянство и массу всяких других злоупотреблений. Если мы переломим такие настроения людей, такое отношение к работе, то добьёмся многого.

В этом и заключается ключевой вопрос: сможем мы добиться соответствия этим критериям, стать лидерами или нет.

– А есть ли такие примеры в мировой металлургии, где эти цели достигнуты?

– Да, конечно. Но их не очень много.

Шекснинские проекты

– «Северсталь» существенно расширяет своё присутствие на Вологодчине. Есть проекты в Шексне, есть проекты, связанные с деревообработкой. Насколько значимую роль эти проекты будут играть в общей экономике компании?

– Мы развиваем эти проекты исключительно из экономических соображений. С одной стороны, за счёт этих проектов мы рассчитываем обеспечить правильную позицию ЧерМК на российском рынке. В значительной степени дальнейшая судьба комбината связана с дополнительными предприятиями, где будет разворачиваться продукции с высокой добавленной стоимостью. Такими будут профилировочный завод в Шексне, завод «Стальные решения». Почему мы решили строить эти заводы не в Череповце, а в Шексне? Наш город и так перегружен промышленностью. С другой стороны, Шексна – это довольно близко, мы существенно экономим на транспортных и управленческих затратах.

Квартирный вопрос

– Теперь вопрос, который волнует многих работников ЧерМК: будет ли продолжена жилищная корпоративная программа?

– Интерес людей к этой теме мне понятен. До конца этого года, в рамках действующей жилищной программы, нам ещё осталось завершить строительство 11 домов. И в течение нынешнего же года мы должны принять решение о следующем этапе этой программы. Мы склоняемся к тому, чтобы продолжить нашу жилищную корпоративную программу. Ситуация с жильём сегодня довольно сложная. И для того, чтобы привлекать лучшие кадры, мотивировать и стимулировать их, нужно строить корпоративное жилье. Хотя окончательно решение ещё и не принято, мы работаем над этой темой очень серьёзно.

– Но Вы не раз говорили, что предпочтительней, чтобы люди имели возможность приобретать жильё за свою зарплату. Эта модель в нынешних реалиях пока труднодостижима?

– Принципиально я остаюсь приверженцем такой же точки зрения. Работник должен получать зарплату и на неё приобретать жилье. Однако сегодня действительно реалии таковы: стоимость жилья, во многом спекулятивно вздутая, такова, что это сделать трудно. Могла бы помочь ипотека, но пока она по-настоящему не встала на ноги. Поэтому то, что мы делаем сегодня, это в какой-то степени «игра на опережение», чтобы люди не ждали слишком долго. Думаю, пройдёт какое-то время, может быть даже не очень большое, и уровень развития ипотеки вместе с уровнем зарплат станут такими, что без специальных корпоративных программ люди смогут брать кредиты и приобретать либо строить жильё.

Что будет с «социалкой»?

– В последнее время «Северсталь» планомерно избавляется от своих непрофильных активов. Постигнет ли та же участь предприятия социальной сферы? Например, ДКМ, стадион «Металлург», СКЗ «Алмаз» и другие?

– Недавно мы внимательно рассматривали программу развития социально-бытового комплекса. И надо сказать, это весьма затратная программа. Мы тратим ежегодно около 500 миллионов рублей на содержание нашей социальной сферы, это большие деньги. Выводы, к которым мы пришли, таковы: мы не планируем ликвидировать нашу социальную сферу, как не планируем полностью её отделить или отдать городу. Но реструктурировать её будем. Так, чтобы, с одной стороны, она давала лучшую отдачу металлургам, для чего она изначально и предназначена. А с другой, чтобы требовала меньше дотаций.

При этом у каждого объекта социальной сферы будет своя судьба. Мы оставляем себе Дворец металлургов, потому что, хоть он и не является частью нашей технологической цепочки, мы понимаем, что для качества жизни в Череповце он очень важен. Однако мы планируем сокращать издержки на его содержание за счёт большего объёма платных услуг, оказываемых ДКМ. Остаётся при нас спортивный клуб «Северсталь», но мы сократим ему дотации. Часть спортивных объектов будем передавать городу. В частности, СКЗ «Алмаз». Но не полностью, а в управление. Мы будем поддерживать само здание, которое останется в нашей собственности, но его эксплуатацию передадим городу. Передадим городу и Дворец спорта.

Другие объекты социальной сферы. ОРС остаётся в системе меткомбината, поскольку нам важно обеспечить для наших людей хорошее и качественное питание, при этом снижая издержки на него. В разумные сроки мы планируем перевести ОРС на самоокупаемость. Базы. Мы видим в них в перспективе хорошие центры отдыха и развлечений. Планируем инвестировать в них весьма существенные деньги, миллионы долларов в оба объекта, с тем, чтобы тоже вывести их на самоокупаемость. Они должны повысить качество оказываемых услуг и за счёт этого стали окупаемыми. Суммируя сказанное, мы планируем, что издержки на содержание ОРС у нас должны снизиться радикально, где-то в 4 раза.

– Но будут ли при этом эти услуги доступны череповчанам?

– Несомненно. Они были и останутся объектами, в первую очередь предназначенными для обслуживания металлургов. Мы не планируем превратить их в центры зарабатывания. Наша главная задача, чтобы они стали самоокупаемыми.

Не деньгами едиными

– Хоккейная команда «Северсталь». Довольны ли Вы её игрой? Не считаете ли Вы, что хоккеистов, как и металлургов, следует мотивировать на результат, а не на процесс?

– Я не являюсь таким уж ярым хоккейным болельщиком. Но полностью согласен с постановкой вопроса. Наши хоккеисты должны отвечать за результат. Система мотивации в целом у них привязана к результатам, но, к сожалению, не вся зарплата. А результаты давно оставляют желать лучшего, тех пор, как мы выиграли несколько лет назад «серебро», никаких особых успехов хоккейная команда не добилась. Мне кажется, что это связано с одной простой вещью. Общий настрой и правила в российском хоккее в последние годы не позволяли включить иных, кроме денежных, мотиваций: верность команде, самореализацию и т.д. Хоккеисты вели себя как наёмники, «дикие гуси войны». Сегодня платят здесь – играем на этого хозяина. Завтра предложили больше – на другого. Лояльности и преданности команде не было совсем! Сегодня вроде бы обстановка меняется, создана новая хоккейная лига. Появился шанс на то, чтобы появились и заработали новые правила. Как в НХЛ: есть определённые обязательства игрока в отношении команды, есть определённые обязательства команды. При всём уважении к нелёгкому хоккейному труду, зарплаты российских хоккеистов ушли в какой-то безумный космос. Да, наверное, они должны получать больше металлургов. Но не в тысячи же и десятки тысяч раз.

Я понимаю, что в нашем городе много болельщиков, и мы не планируем лишать их любимого зрелища и распускать команду, несмотря на большие расходы на её содержание. Мы надеемся, что постепенно, благодаря общим изменениям в нашем хоккее, сможем создать другую команду, которая будет чаще радовать болельщиков.